TCL李东生八年造富模式探秘扭力计

2022-08-18

TCL李东生八年“造富模式”探秘

TCL李东生八年“造富模式”探秘 2011年12月10日来源：专家指出，这种模式是分步骤、有前提、有附加条件的，很难简单照搬，否则非但无法有效激励管理层，而且可能造成企业资产的流失 “亿万富翁”这四个字远比“合并上市”更为“打眼”。

春节刚过，“亿万富翁”的帽子就戴在了李东生的头上。作为中国首家合并上市企业TCL集团（000100）的头面人物，持有上市公司5.59%股份的李东生，按当日收市价计算，其股票身价已超过10亿元。不仅李东生本人，他身后的高管人员中，按持股比例计算，已然有3个亿万富翁，10多个千万富翁。

从1996年李东生出任TCL董事长兼总经理开始，这档长达8年的炮制富豪的“连续剧”，终于有了圆满的大结局。有媒体形容，李东生完成了“从国企经营者到亿万富翁的完美变身”。

说其完美，是因为在这8年中，李东生为国企的发展创造了一个“动感地带”，通过“企业的增量资产作为管理层股权激励”的模式，实现了地方政府、企业及高管团队的三赢。这在当今众多民企对国企改革跃跃欲试的情形下，无疑是一个正面的榜样。

与当年红塔集团的褚时建相比，李东生的手段何其“阳光”，结局何其美满！上海荣正投资咨询有限公司合伙人、业务总监丁忠民认为，TCL模式给人们最大的启发是，“从薪酬制度改革入手，逐步实现产权改革，用阳光的收入和阳光的工具实现阳光的MBO”。

国家发改委经济研究所创业投资与资本市场研究中心副主任左传长博士认为，李东生的“造富模式”可以归纳为“是一种分步实施的股份期权计划，是一种管理创新，是在国有企业改革改制当中体现管理者价值的一种良好模式”。

但左传长同时也指出，“李东生模式”具有独特性，因为这种模式是分步骤、有前提、有附加条件的，很难简单照搬，否则非但无法对管理层进行有效激励，而且可能造成企业资产的流失。

八年谋一制

《财经时报》：在国有企业改制和发展中，名正言顺、光明正大的致富，李东生的TCL案例成为激励高管的创新模式。剖析这个渐进的过程，你认为其中的关键步骤是什么？

丁忠民：李东生的谋略始于1997年，当时TCL与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议，实施了奖励转股计划，管理层人力资本转化为财务资本。以企业的增量资产作为管理层股权激励的指标，当时在全国独一无二。

1999年，增量的分配及股权认购使员工和管理层持股达42%，其中管理层占25%，实现了国有产权改革的突破；2001年底至2002年初股份制改造时，保留国有相对控股的地位，为后续整体上市的金融创新奠定了产权基础。

同时，在TCL股份制改造时引入的战略投资者的构成（长期合作伙伴、500强企业等）为公司持续发展提供了后续动力，包括公司整体发行上市前后市场氛围的营造（如与汤姆逊的合资），都为上市发行成功提供了有利的外部环境，最终修成正果。

《财经时报》：李东生曾说过，“在中国做企业要适应中国的形势”。历时八年的“李东生式”渐变，其间的运筹策略是否为其在这个“MBO”、“国退民进”等呼声都非常微妙和敏感的时期，“高调制胜”起了关键作用？

丁忠民：政府的态度是非常重要的一个要素。我们认为成功的MBO有三个要素，缺一不可：政府愿意卖、管理层愿意买、管理层有能力买。

TCL带给我们的启发首先是其争取并得到了政府的支持和鼎力协助。TCL改制得益于政府的大力支持，政府比较早地鼓励、推动企业往改革的方向走。

其次是方案实际，思路对头，是从增量资产而不是从存量资产上来做文章。把国家利益、企业发展、员工得利这三个目标很好地结合起来，形成了多赢局面，没有这个先决条件，就不可能成就这一经典案例。

还有就是规范操作，合法合规。TCL改革的所有操作过程都符合当时国家和地方政府的政策要求，这是李东生模式最终成功的一个基础。在这场长达八年的渐进式变革中，需要企业领袖早做安排，未雨绸缪，并且有耐心、步步为营地跑完全程。

李东生在每一个阶段都做到当时条件下的最好，使整个改制过程得以平稳展开并成功。

难点在于高管价值的准确量化

《财经时报》：用企业增量部分实现对高管的有效激励，是否成为李东生避开“敏感地带”的“护身符”？

左传长：涉及到国有企业改革的管理问题中，一直较难处理的是怎样建立一个有效而合理的激励机制。过去“强约束”，“弱激励”，造成的结果必然是约束强了，就要逃避约束。没有激励，于是就把自己应该得到的激励通过非法

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